El maneig de les ansietats de la societat en les organitzacions del sector públic

Pavel Filonov: Treballador amb una gorra

Com a primícia a la publicació del nou volum de Monografies “L’inconscient a la feina” us oferim un tast del seu contingut amb el capítol 18è que podeu llegir a continuació.

 

 

Anton Obholzer

Actualment es fa difícil deixar de concloure que el que no funciona bé en els nostres serveis públics (o en organitzacions del sector públic) està en relació amb la seva administració. Articles i programes ens informen que els criteris financers no s’han respectat, que els treballadors tenen massa poder, que les pràctiques de treball són antiquades, que com a país no acabem de funcionar tan bé com caldria. El que això porta implícit és l’afirmació que som massa indulgents: necessitem una direcció més ferma, basada en sòlids principis econòmics, menys parlar i més actuar.

Sense cap mena de dubte, en tot això hi ha una part de raó. Tanmateix, com a psicoanalista i consultor d’institucions, em crida l’atenció el paral·lelisme que hi ha entre els processos psíquics humans i els processos institucionals. En les persones, ignorar les dificultats subjacents, ja siguin personals, conjugals o familiars, és una forma segura d’anar a mal borràs. El seu maneig negant-les i reprimint-les invariablement condueix a noves dificultats i pertorbacions. El fet d’evitar les dificultats subjacents en les institucions i de manejar-les simplement no fent-ne cas, té conseqüències similars. El coneixement de les ansietats i fantasies subjacents ens permet manejar, a nosaltres mateixos i als nostres sistemes, d’una manera que millora l’ús dels recursos, tant psicològics com físics. D’això es desprèn que deixar de fer-ho porta a un desmesurat desgast de recursos, tant humans com físics.

La direcció, l’estructura i l’organització no són trivialitats —de fet, són vitals. Com tampoc és inapropiada la importància que es dóna als diners: la restricció financera és una realitat. Tanmateix, en la meva experiència com a consultor d’institucions, sovint trobo que no es presta cap mena d’atenció als fenòmens psicològics, grupals i socials. Consegüentment, l’abandonament dels factors que haurien de ser part integral d’una bona direcció fa que siguin aquests mateixos factors els que soscaven l’empreneduria.

Per exemple, tothom sap que qualsevol grup de més de dotze individus és ineficaç com a grup de treball, incapaç de fer un debat útil o de prendre decisions. No obstant això, molts comitès estan formats per bastant més de dotze persones. Una hipòtesi per explicar-ho pot ser que el seu propòsit no és la presa de decisions, sinó ser decoratius. Una altra hipòtesi que es proposa és la ignorància —no es té en compte que els grups d’una determinada grandària tenen una certa dinàmica, i només són capaços de fer certes tasques i no pas altres. Si fossin certes aquestes hipòtesi, només confirmarien la manca de coneixement de les dinàmiques de grup per part de la direcció. Una tercera possibilitat és que aquests grups estiguin inconscientment configurats d’aquesta manera per garantir que la feina no es faci, un fenomen antitasca (vegeu el capítol 3).

Perquè el grup sigui efectiu, a més de la mida, s’ha de tenir en compte altres factors, com la claredat en la definició de la tasca, els límits de temps i les estructures d’autoritat. D’altra banda, és molt freqüent que l’ordre del dia d’un grup, presumptament de treball, arribi massa tard, de manera que un no es pugui preparar, que les reunions no comencin a l’hora, o que clarament no hi hagi ningú que les presideixi. No només són grups massa grans per treballar, sinó que també és comú que l’adscripció dels que hi prenen part sigui tan inconsistent que ho faci impossible: si un representant no hi pot anar, s’hi envia qualsevol altra persona. Finalment, s’arriba a un punt que les persones van i vénen i ningú no està segur de saber qui són els qui en formen part o què representen. Tot això fa molt difícil mantenir la mica de treball que s’anava fent. Queda clar, doncs, per què els grups que ens representen tenen tan mala reputació: és fàcil arribar a la conclusió que la representació i el diàleg no funcionen. El problema, però, està en relació amb els números i l’estructura, no amb el procés de dialogar; està en relació amb la manera com el grup s’ha constituït i com es gestiona.

La pressió que darrerament hi ha devers una direcció i control més estrictes és una resposta a aquest tipus de processos. Els sistemes anteriors de direcció del sector públic comprensiblement han estat descartats, però el nou paradigma sembla basat en una manca de comprensió del que va anar malament en l’esquema anterior. D’ací ve que s’hagin anat repetint reorganitzacions, sense cap fonament i sense èxit. Aquests canvis, dirigits a millorar l’eficàcia de l’organització, provenen del que Reed i Armstrong anomenen pensament de sistemes intencionals, que se centra en els processos d’entrada-transformació-sortida del producte. No obstant això, la direcció eficaç també requereix un pensament de sistemes de contenció. Aquest se centra en la manera com les necessitats, creences i sentiments donen lloc a patrons de relacions, regles i costums, els quals, sovint, segueixen sense veure’s afectats pels canvis estructurals (Institut Grubb 1991).

LES INSTITUCIONS COM A CONTINENTS D’ANSIETATS SOCIALS

Aquí faig servir el terme institució per referir-me als grans sistemes socials, com ara el servei de salut, l’ensenyament o els serveis socials. Cadascun d’ells, a més de proveir a les necessitats específiques —atenció sanitària, ensenyament, etc.— a través de la seva tasca principal, també s’ocupa constantment d’ansietats humanes fonamentals sobre la vida i la mort o, en termes més psicoanalítics, sobre l’anihilació. Com s’ha exposat en capítols anteriors (vegeu els capítols 1, 5 i 7), la persona que és víctima d’aquestes ansietats primitives busca alleujament mitjançant la projecció d’aquestes ansietats en una altra persona. La primera experiència d’això és la relació mare-nadó. Si tot va bé, la mare processa o metabolitza les ansietats del nadó, de tal manera que els sentiments es fan suportables; llavors diem que l’ansietat ha estat continguda (Bion, 1967). És aquest procés de contenció el que finalment fa possible el canvi maduratiu des de la posició esquizoparanoide, que consisteix en la fragmentació i la negació de la realitat, a la posició depressiva, en la qual són possibles les respostes d’integració, de pensament i d’adequada resposta a la realitat. De manera anàloga, les institucions abans esmentades serveixen per contenir les ansietats del conjunt de la societat.

Els sistemes d’atenció sanitària

Frida Kalho. Henry Ford Hospital -The flying bed, 1932

En l’inconscient no existeix un concepte com salut. Hi ha, però, un concepte de mort, i en el nostre constant intent de mantenir aquesta ansietat reprimida, utilitzem diversos mecanismes inconscients de defensa, incloent-hi la creació de sistemes socials al servei de la funció defensiva. De fet, el nostre servei de salut podria ser anomenat amb més precisió un servei per mantenir la mort a ratlla.

Totes les societats temen la mort, i en cada societat hi ha multitud de sistemes per tal de fer front a aquesta ansietat. Alguns tracten d’enfrontar-se a la mort considerant-la una forma de continuació de la vida. En moltes religions, les creences funcionen com una forma socialment acceptada de negació: no moriràs i no deixaràs de ser; la mort només és una transició, un pas en el camí de la vida. No obstant això, no només utilitzem la religió per protegir-nos dels nostres temors més primitius i de les fantasies de mort: els metges sempre han pertanyut a un sistema de defensa semblant.

Originalment, els sacerdots i els metges sovint eren la mateixa professió. Mentre que en l’antiga Grècia, la divisió es va fer ben aviat, en altres societats els dos rols encara continuen en una persona, per exemple, el metge bruixot africà. En moltes comunitats rurals o aïllades, encara se suposa que els sacerdots tenen poders curatius, i els metges necessiten tenir una mica de màgia com a part de la seva pràctica. Encara que la pràctica de rituals màgics ha disminuït en el nostre anomenat món civilitzat, estaríem molt equivocats si creguéssim que ja no tenen importància. Crec que moltes de les dificultats organitzatives dels hospitals sorgeixen de no tenir en compte l’impacte psicològic inconscient de la mort o de la proximitat de la mort en els pacients, els seus familiars i la plantilla. Els hospitals són l’encarnació d’un sistema social que existeix per defensar la societat i els seus ciutadans de les ansietats sobre la mort, com ho són les esglésies; des d’un punt de vista psíquic, els metges ocupen un lloc similar al dels sacerdots.

En alguns països, hi ha un servei nacional de salut que s’utilitza com un receptacle per a les projeccions de la mort de tota la nació, i com un sistema inconscient col·lectiu que ens protegeix de les ansietats que sorgeixen de la consciència de la malaltia i de la mort. Perdre de vista la funció de contenció de l’ansietat del servei significa un augment de la confusió, i llavors ni les seves funcions conscients, ni tampoc les inconscients, són satisfetes adequadament. Considerem, per exemple, l’escàndol que es produeix en els països desenvolupats quan les tecnologies mèdiques avançades no poden posar-se a disposició de tothom; o les esperances infundades col·locades en els tractaments experimentals; o la tendència a sentir-se enganyats quan les intervencions fallen. En totes aquestes situacions, els individus i la societat en general s’afanyen a buscar culpables, com si una atenció mèdica prou bona hagués d’evitar la malaltia i la mort. Els pacients i els metges col·ludeixen en això per protegir els uns d’enfrontar-se a la seva por davant la mort, i els altres d’enfrontar-se a la seva fal·libilitat.

Els sistemes educatius

Norman Rockwell. Teachers birthday (1956)

Norman Rockwell. Teachers birthday (1956)

Totes les societats tenen un servei educatiu, en el sentit més ampli, per tal d’ensenyar els seus membres a utilitzar les eines que necessiten per sobreviure. Des d’un punt de vista inconscient, el servei educatiu està destinat a protegir-nos del risc d’anar-nos-en en orris. També, per tant, és una institució que se suposa que ha de fer-se càrrec de la competència i la rivalitat —ja sigui estimulant-les o negant-les. El debat sobre quina nació té el millor sistema educatiu pot ser vist com un debat sobre qui sobreviurà i qui acabarà contra les cordes.

Les institucions sovint serveixen de continents per als aspectes de nosaltres mateixos no desitjats o difícils de manejar. Una font d’ansietat en la nostra societat és el nostre sentit de responsabilitat per l’educació dels nostres fills, i perquè aprenguin les habilitats necessàries per sobreviure en la societat. Dit d’aquesta manera, és una responsabilitat terrible que, si es posa en altres —mestres, escoles i departaments d’ensenyament del govern— ens deixa alliberats. Per als responsables del sistema, és una arma de doble tall. D’una banda, es congratulen pel poder que els atorga el treball, i de l’altra, la responsabilitat que senten és espantosa, especialment perquè les expectatives no poden ser satisfetes.

En un nivell inconscient, el que s’espera del sistema educatiu és irreal: que tots els nostres nens estiguin ben equipats —idealment, igualment equipats— per enfrontar-se a tots els reptes de la vida. Per exemple, quan treballava com a consultor de la Goodman School, una escola per a nens amb greus discapacitats físiques, el seu director em va donar la benvinguda dient-me: «En aquesta escola tractem tots els nens com si fossin normals». Mentre que en un determinat nivell era una declaració admirable, en un altre contenia la negació de la magnitud dels problemes dels nens i obstaculitzava tots els intents de tractar-los. Els mestres havien rebut formació i funcionaven amb la creença que si feien tot el possible, i els alumnes i els seus pares hi col·laboraven més o menys, el resultat final seria que la major part dels alumnes farien amb èxit el seu camí en la societat. De fet, molts pocs nens aconseguien fer la transició al món exterior; molts passaven directament de l’escola a un treball protegit i a una residència, i els que patien malalties degeneratives sovint es morien. (Això es tracta amb més detall en el capítol 9.)

En quantes escoles normals encara es poden trobar les esperances i els ideals que els treballadors de la plantilla tenien quan s’estaven formant? Quants nois satisfan les seves pròpies expectatives, i les nostres? Una manera de reduir el dolor que sorgeix d’aquesta decepció és alterar la tasca primària, la qual és subtilment modificada anomenant-la, per exemple, habilitats per a la vida, o fent passar exàmens estàndard que implícitament suggereixen que el noi ara ja està equipat per a la vida. El pas envers alguna cosa més assolible de vegades ve determinat per la dificultat per arribar als objectius originals. Canviant subtilment els objectius, perdem l’oportunitat d’avaluar si aquests són realistes o si cal modificar la nostra estratègia. En altres paraules, el fet de caure en maniobres defensives inconscients interfereix en la nostra capacitat per revisar la tasca i ajustar el sistema adequadament. Sovint, aquest procés és molt difícil de detectar per aquells que són a dins.

LES ESTRUCTURES DEFENSIVES EN ORGANITZACIONS DEL SECTOR PÚBLIC

Perquè el continent pugui tenir les millors possibilitats de contenir i metabolitzar les angoixes que s’hi projecten, ha d’estar en posició depressiva (vegeu el capítol 1), el que significa que ha de tenir capacitat per fer front tant a la realitat externa com a la psíquica. Per a les organitzacions, això no només requereix que hi hagi un acord sobre la tasca primària, sinó també que romanguin en contacte amb la naturalesa de les ansietats projectades en el continent, en lloc de bloquejar-les defensivament fent-les fora de la consciència. Perquè un sistema funcioni d’acord amb aquests principis, cal un sistema estructurat per al diàleg entre les diverses parts que el componen. Això depèn del fet que tots els involucrats estiguin en contacte amb les dificultats de la tasca, i de la seva relativa impotència per canviar radicalment el model de vida i de la societat.

La posició actual de moltes organitzacions del sector públic, però, és bastant diferent. El nou estil de gestió és donar als administradors més poder i eliminar les reunions per ineficaces. S’ha convertit en un model vertical, de dalt a baix, en què el diàleg i la cooperació entre els diferents sectors són considerats passats de moda, i la plantilla assistencial cada vegada està més exclosa de la formulació de polítiques i de la presa de decisions. Aquest estil de direcció podria ser descrit com «esquizofrènic-paranoide per elecció», perquè fragmenta i divideix els sistemes en lloc de promoure la col·laboració. La separació de funcions fa que als directius els sigui més còmode prendre decisions.

Rosalyn Drexler: Homes i màquines V (1966)

Per exemple, en els sistemes d’atenció de salut, els gerents es mantenen distanciats dels metges i dels pacients. Aquesta estructura permet psicològicament als gerents fer els ulls grossos davant les conseqüències de les seves accions. A curt termini, el canvi pot semblar efectiu; a llarg termini, les conseqüències són desastroses. Mentrestant, l’atenció que ha estat, per dir-ho d’alguna manera, xuclada del sistema de gestió és vessada en els curadors, que al seu torn s’han desentès de la seva part de la realitat administrativa/financera i l’han projectat en els directors. Per exemple, a la Gran Bretanya, l’Informe Griffiths (1988) sobre la reorganització dels serveis de salut preveia que bona part dels directius d’aquest nou estil serien metges. Però el resultat és que menys del cinc per cent ho són, com si les preocupacions financeres i les preocupacions sobre la qualitat de l’atenció no poguessin estar compreses en un mateix rol.

Quin efecte té l’existència d’aquesta configuració psíquica en els metges? Això afavoreix la creació d’un sistema, reforçat pels processos grupals i institucionals, que fomenta l’omnipotència personal i professional, un sistema en el qual la debilitat, el dubte i l’angoixa es veuen com qualitats indesitjables i en el qual el fracàs es pot atribuir als administradors insensibles i als recursos insuficients. Una part integral del sistema social inconscient que té com a objectiu protegir-nos a tots de la mort, exigirà que els titulars encarregats del sistema —en aquest cas els metges— siguin com més potents millor. Com a resultat de la creixent bretxa entre l’administració i els sectors clínics dels serveis de salut, els metges s’han tornat més vulnerables que mai a la projecció de les fantasies de la societat sobre la seva omnipotència, i han quedat atrapats en un sistema social inconscient projectiu en què se’ls atribueix la capacitat de fer coses heroiques, i s’espera que les facin. Fins i tot, és difícil qüestionar el sistema i el seu funcionament, ja que tant els metges com el públic tenen l’interès ben establert de mantenir-ho. Qualsevol manipulació del sistema crea gran ansietat i resistència en totes bandes.

ENFRONTAR-SE A LA REALITAT PSÍQUICA

En un clima de gestió com aquest, en què el contacte entre les diverses parts que el componen és mínim, és fàcil que els metges caiguin en un estat mental en què creuen que es podria fer molt més en la lluita contra la mort si es disposés de més diners. La fantasia compartida entre els metges, el públic i els mitjans sembla ser que podríem tenir una vida eterna, només que hi hagués recursos il·limitats per a la salut.

Nikolay Bogdanov: Belsky a l’hospital (1910)

Dins de l’hospital, la plantilla també s’ha de protegir de la realitat de la malaltia, el dolor i la mort. Si us passegeu per qualsevol institució, probablement quedareu trasbalsats per l’horror del lloc. Si ho esmenteu a algú dels que habitualment hi són, us diran que no saben de què parleu. Això no és perquè no sigui així, ni perquè hi estiguin acostumats, la qual cosa implicaria una determinada acceptació benèvola. El que estan expressant és una negació o repressió de l’essència de la vostra observació. Aquesta fugida de la realitat es produeix de manera gradual i en bona mesura de manera inconscient. En el procés d’inducció dels nous membres, el grup dóna inconscientment el missatge: «Així és com ignorem el que està passant —tu, fingeix amb nosaltres i aviat seràs un dels nostres». En podem dir adaptació, o institucionalització. De fet, és una negació grupal col·lusòria de les dificultats del treball.

Una altra manera de protegir-se del que és insuportable és organitzar el treball de manera que eviti les ansietats primitives, en lloc de servir per dur a terme la tasca primària. Molt del que passa està en relació amb el fet d’haver d’acceptar la relativa impotència davant la presència del dolor, la decrepitud i la mort. La plantilla, durant la seva formació no ha estat preparada per a això, i en la seva pràctica de treball sovint no hi ha sortida socialment aprovada per la seva angoixa (vegeu el capítol 11). Aleshores tot això es manifesta com a malaltia, absentisme, alta rotació de personal, baixa moral, manca de puntualitat i altres. En un estudi sobre la taxa de renovació d’infermeria (Menzies, 1960), es va trobar que les infermeres més sensibles, les que tenien major capacitat de contribuir a l’atenció d’infermeria, eren les més propenses a deixar-ho —potser les menys disposades a participar en els sistemes institucionals de negació.

En un seminari es va demanar a un grup d’alts directius dels serveis de salut que anomenessin les seves pitjors ansietats personals. Van esmentar la mort, la malaltia debilitant, el divorci, la bogeria, l’abandonament, la pèrdua de la feina, etc. Clarament totes eren qüestions centrals en el treball (i per als treballadors) dels serveis de salut i, de fet, per a tots els nostres serveis del sector públic. Ells veien la seva tasca com una tasca de gestió, i subratllaven que l’únic requeriment legalment establert que tenien era mantenir-se dins dels pressupostos assignats. Va quedar ben clar que era massa dolorós per a aquests directius estar en contacte amb les necessitats dels pacients i amb les conseqüències de les seves accions, i que els resultava psicològicament més còmode centrar-se en els pressupostos —un exemple clàssic d’escissió utilitzat per evitar el dolor de la posició depressiva. Gran part de la desorganització, de la pèrdua de temps en comissions ocasionals, de la burocràcia i de coses per l’estil, és una manera d’evitar el contacte directe amb els pacients i llurs patiments.

En altres serveis del nostre sector públic ocorren processos similars: és el contacte amb el dolor —el dels usuaris i el nostre— el que regularment ens posa en contacte amb els nostres sentiments, la nostra impotència i la insuficiència de la nostra formació i de les nostres professions. Moltes de les nostres anomenades dificultats d’ordre administratiu o de gestió en realitat són mecanismes de defensa que sorgeixen de la dificultat de la tasca. A més a més, un sistema de compensació econòmica per gestió eficaç reforça encara més aquest estil defensiu de funcionament. Des d’un punt de vista psicoanalític, tenim aleshores un sistema d’atenció que penalitza el funcionament en posició depressiva i recompensa el component esquizoparanoide defensiu dels administradors i dels sistemes de gestió.

IMPLICACIONS PER A LA GESTIÓ

Simplificant, es pot considerar que les nostres institucions del sector públic es componen de tres subsectors: el públic i els representants dels consumidors (pacients, alumnes i els seus pares, etc.); el subsector assistencial (la plantilla dels serveis) i, en tercer lloc, el sistema administratiu (en representació del govern). Fins ara hem mirat les ansietats contra les quals es defensen. Hi ha, però, altres factors en joc de naturalesa intergrupal. Aquests es produeixen dins dels subsectors, i estan relacionats amb la rivalitat entre els diferents subgrups de professionals i de l’administració. Sempre hi han estat, però en un clima de major pressió i, per tant, de més escissió i identificació projectiva, òbviament es veuen exacerbats.

En el subsector assistencial, el resultat és de més lluites entre les diverses disciplines professionals i una intensificació de la competència pels recursos. Amb una rivalitat més gran i una comunicació reduïda, sovint la situació no es diferencia gens del caos que hom troba en les reunions de formació sobre relacions grupals (vegeu el capítol 4), per molt que aquestes reunions siguin fetes amb la intenció d’estudiar i aprendre sobre els processos irracionals inconscients dins dels grups i entre grups. En el sector assistencial, en canvi, és real —i permanent. En el subsector administratiu, tampoc és estrany trobar grans divisions entre els diferents departaments. Per descomptat això dificulta la gestió competent i encoratja la tècnica d’enfrontar un grup contra l’altre. Perquè una organització funcioni de manera més eficaç, s’han d’establir determinades pautes basades en la comprensió de les relacions grupals i en principis sòlids de gestió.

Per a tots els membres de l’organització, des de la plantilla de neteja fins al director general, és necessari que hi hagi:

Rosalyn Drexler: Estudi per homes i màquines I (1965)

  • claredat sobre la tasca de l’organització;
  • claredat sobre l’estructura d’autoritat;
  • oportunitat de participar i contribuir.

A més a més, per aquells que exerceixen l’autoritat es necessita:

  • una direcció amb coneixements psicològics;
  • consciència dels riscos dels treballadors;
  • actitud receptiva envers els consumidors;
  • retre comptes públicament.

Claredat sobre la tasca de l’organització

Com a exemple, ara els contractes de neteja del Servei de Salut surten a concurs. Es desprèn dels contractes que, si bé la plantilla de neteja hi és per netejar, no es té en compte que netegen en un hospital amb pacients que suporten ansietat i dolor. El contacte humà és important tant per als pacients com per a la plantilla de neteja. Tallar el compromís amb la tasca general va en detriment de tots.

Claredat sobre l’estructura d’autoritat

Unes línies clares d’autoritat permeten retre comptes i, per tant, la possibilitat de canviar unes pràctiques de treball per unes altres de més adequades. Per exemple, en el Servei Nacional de Salut Britànic, el director general de qualsevol districte de salut és responsable davant del president de l’autoritat de salut local. Aquest últim, nomenat pel ministre de Sanitat, presideix un comitè de membres que representen els interessos locals. El director general de l’autoritat de salut del districte és, tanmateix, responsable per separat i de forma independent, davant del director general regional. Cap serf no pot servir dos senyors, malgrat que aquesta sigui la situació actual. No és estrany que es parli de l’abolició de les autoritats locals de salut. Amb elles desapareixeran els últims vestigis de la representació local i del pacient.

L’oportunitat de participar i contribuir

La contractació laboral interina no contribueix a una bona moral de la plantilla o a una organització efectiva, en primer lloc perquè la interinitat no genera lleialtat institucional i, en segon lloc, perquè causa animositat en la plantilla fixa. En una determinada etapa, més de la meitat de les secretàries del Servei Nacional de Salut eren temporals, perquè d’aquesta manera podien obtenir salaris molt millors que com a personal fix. En principi no és una bona idea fer funcionar una organització sota el principi de treballadors externs o subcontractats (un eufemisme per designar la plantilla sense drets).

Una direcció coneixedora del temes psicològics

Això inclou el coneixement dels factors grupals i socials que poden interferir en la tasca de l’organització. Aquest coneixement pot permetre als directius prendre mesures per combatre els fenòmens antitasca. Per exemple, la major part de les reunions no només no comencen amb puntualitat, sinó que, i això és el més sorprenent, no tenen assignada una hora d’acabament. El raonament que se’n desprèn és que depèn de l’ordre del dia i del temps que aquest pugui requerir. És un fet àmpliament reconegut que en una reunió de qualsevol comitè n’hi ha prou amb més o menys noranta minuts; a partir d’aquest moment ningú no és capaç de mantenir una atenció útil. No obstant això, aquest lapse de temps ni es preveu ni és tingut en compte. Per tant, les decisions es prenen sobre la base del descoratjament en lloc de l’elaboració. Les decisions preses sobre la base d’estratègies o de desgast de l’oposició no condueixen a una direcció eficaç; sovint només són victòries pírriques.

Coneixença dels riscos dels treballadors

Per a qualsevol organització que funcioni de manera eficaç els directius han de tenir en compte les tensions en la plantilla com a resultat de la tasca que estan fent. També necessiten prendre les mesures adequades per enfrontar-se a l’angoixa de la plantilla i demanar-se si els fenòmens antitasca, aparentment sense relació, poden ser-ne manifestacions. És fonamental que es creï un clima en el qual l’estrès de tot el sistema pugui ser reconegut obertament, amb consciència dels riscos específics dels treballadors per la naturalesa de la tasca específica que estan fent. Aquests seran diferents per a cadascuna de les professions que atenen persones —mestres, treballadors socials, funcionaris de presons, etc. Hom pot pensar de manera convenient que el dolor, l’ansietat i l’angoixa són una part molt important de l’ambient, tan estesa com ho és la pols del carbó en una mina. I, com en les mines de carbó, en els serveis que atenen persones l’atenció que es presta ha d’intentar mantenir la «pols del carbó» en un mínim, i detectar, com més aviat millor, els seus efectes nocius abans no es desenvolupi en el treballador una malaltia crònica o terminal.

Actitud receptiva envers els consumidors

Donada la tendència defensiva en el servei de salut d’expulsar els pacients i allò que tan dolorosament representen, no és d’estranyar que els pacients, en línies generals, siguin oblidats. És molt més fàcil tractar amb òrgans malalts que amb una persona que tingui una queixa (habitualment una queixa molt legítima), i sovint la plantilla se centra en els òrgans per defensar-se del contacte amb les persones. Semblantment, els alts directius del servei de salut poden pensar i parlar en termes de població, com a defensa, de nou, contra el dolor de pensar sobre les persones.

Retre comptes públicament

Una qüestió polèmica és si el públic, a través dels mitjans de comunicació, té dret a saber que l’hospital local no té llits disponibles per a situacions d’emergència. Els directius són reticents a informar els mitjans de temes rellevants locals o nacionals. Si s’ha escapat informació, es tractarà de rastrejar l’origen de la fuita dedicant-hi molt temps i molta energia i generant molta ràbia en el procés. Sembla que les autoritats només han de retre comptes als que estan per damunt, i que la informació i l’opinió públiques no tenen importància. Tanmateix, l’autoritat per fer funcionar els serveis del sector públic deriva en última instància del públic (l’electorat), i retre comptes al públic cal que sigui mantingut en ment i instal·lat en el sistema.

CONCLUSIÓ

Tooker: Government bureau (1956)

Examinant els diferents patrons defensius descrits —ja sigui entre les institucions i el seu entorn, o interinstitucionals o interpersonals— podem veure com un estil de treball que és essencialment i sistemàticament defensiu, no només és dolent per a la feina, sinó també per cadascun dels treballadors. Estar sempre en el treball sense contacte amb molts aspectes de la realitat psíquica, posa els individus en risc de perdre el contacte amb si mateixos com a resultat d’una combinació de defenses relacionades amb el treball i vulnerabilitats personals. Llavors hi ha una major tendència a prendre alcohol, sedants, pastilles per dormir, etc. Això porta el risc afegit de posar en perill la salut mental conjugal i de la família. Aquest patró pot influir en el comportament dels nens i en les seves reaccions davant l’estrès, i per tant, perpetuar-se. També augmenten les probabilitats de desenvolupar malalties relacionades amb l’estrès. Per tant, arribem al final del camí: una ment malalta, en un cos malalt, en una organització malalta.

Els grups i les institucions accepten nouvinguts i els emmotllen en les formes institucionals de fer les coses, incloent-hi de fer-los unir a la seva particular versió de les defenses institucionals. Amb el temps, l’individu perd en bona mesura la seva capacitat de separar-se i de veure les coses des d’una perspectiva externa. Per tant, mantenir una determinada perspectiva externa és essencial per conservar la capacitat per al pensament crític i el qüestionament. Sense aquesta perspectiva, les nostres institucions estan condemnades a operar cada vegada més sobre la base de la negació de la realitat —la realitat que hi són per ajudar les persones a suportar el dolor, les esperances no satisfetes, la malaltia i la mort. Com més es nega això, menys eficaços es fan els sistemes i més alt és el peatge que han de pagar aquells que hi estan implicats.

 

Traduït de l’anglès per Enric Canyadell

Àrea: Article del mes